Le dita negli occhi e l’infelicità

Non sarà un tema che stupisce per i suoi inediti paradossi, ma nella letteratura manageriale alcuni fondamentali “a volte ritornano”.

Motivare le persone resta un imperativo categorico per le imprese, in una stagione che riesce a coinvolgere poco i collaboratori delle aziende in grandi progetti.

Certo il momento è epocale e le “sfide” della competizione internazionale imporrebbero grandi emozioni e forte partecipazione: eppure il management del nuovo secolo pare non avere le risorse per generare la motivazione sufficiente.

Per Stefano Bartolini, professore di economia politica all’Università di Siena, la crisi è tutta colpa degli infelici. Gli americani (più degli europei) hanno perso i valori etici e di solidarietà. Così sono diventati tristi e depressi. E per colmare il vuoto interiore si sono riempiti di cose indebitandosi oltre ogni limite.

E’ questo il lato oscuro del portafoglio? “Agli anziani ammalati si dà una badante, ai bimbi soli una baby-sitter. Se la città è pericolosa ci si chiude in casa con ogni sorta di divertimento. Contro i vicini prepotenti si assolda un avvocato. Ecco questa è l’economia della paura.

La competizione sfrenata genera sprechi pazzeschi.

La gente passa il tempo a difendersi dal collega che gli mette le dita negli occhi o gli dà una gomitata nel fegato”.

Cosa c’è da ridere?

Dopo alcune settimane di pausa (dedicate alle vacanze e alla scrittura di un libro nuovo per il Sole 24 ORE), rieccoci con buzzword manageriale sino a fine dicembre. Dal nuovo anno infatti buzzword presenterà UNA novità di rilievo (ma ne parleremo più avanti n.d.r).

E ripartiamo da una riflessione sulla satira aziendale. Come la satira politica, che è satira sulla politica dentro la politica (chi fa satira cioè fa politica), anche chi fa satira aziendale fa azienda: ridere migliora le imprese sul serio. E come la satira politica, nasce da un amore profondo verso la Politica con la P maiuscola, la satira aziendale è scritta da chi ama l’Azienda.

“Cosa c’è da ridere?” chiedono coloro che non hanno ancora compreso la differenza tra serio e serioso. Di base: il linguaggio serioso e sacrale dei manager non sempre va preso sul serio. Quintalate di relazioni aziendali, dal tono seriosissimo, sono state dissacrate dall’evolversi degli eventi sui mercati internazionali, crisi improvvise che hanno costretto le aziende a rivedere da un giorno all’altro quei piani.

Se in Cina la Haier, azienda cinese di frigoriferi ecocompatibili, ha aperto nel paese 100.000 punti vendita in 3 anni (!), qualsiasi batteria di riunioni di manager di una azienda di elettrodomestici in Italia nella quale si discuta per sei mesi del nuovo colore del font aziendale diventa una sessione comica senza bisogno dell’intervento di autori esterni di satira. E’ l’evoluzione rapida ed imprevedibile dei mercati, non gli autori di una satira aziendale, ad aver reso risibili alcune scelte. Se non fosse stata tragica, la crisi post 2008 sarebbe stata “tutta da ridere”.

Aziende in-credibili: è il momento della grande sfida. Nel 1907 sulla Terra c’erano 1 miliardo e 700 mila persone. Oggi siamo, dopo solo un secolo, due guerre mondiali e centinaia di conflitti locali, 6 miliardi e 800 mila. Quando in un quiz chiedi alla gente d’azienda di snocciolare questi semplici dati, le risposte sono le più varie.

Quanti saremo nel mondo nel 2025? Tra soli 15 anni si stima che saremo 8 miliardi, tutti da sfamare, vestire, dotare dei prodotti e dei servizi essenziali. C’è una buon segmento di mercato asiatico che può e vuole i prodotti e i servizi avanzati.

Con tutto il lavoro che c’è da fare, è possibile che le aziende, che come dice la parola sono luoghi di azione, siano in crisi? Sì, se qualcuno pensa di affrontare il nuovo mondo globale insegnando il veneto nelle scuole e se la priorità di un collega è difendersi dagli attacchi di un altro a due pareti di distanza dal suo ufficio (vedi metodologia P.I.C. Pararsi il C…) anziché trovare un modo per promuovere un nuovo prodotto o un servizio migliore. In un mondo dove i paesi “emergenti” (cioè già straemersi) hanno deciso di diventare “star”, le aziende scoprono che spesso il competitor non è la Cina e quella grande multinazionale, il nemico è dentro di loro.

Sono abitudini, modi di vedere la realtà, “paradigmi” del passato quelli di cui bisogna liberarsi.

C’ERA UNA VOLTA IL CONFINE

Per mettere in scena l’attaccamento del management alle forme d’impresa del passato non bastano più linguaggi simpatici, serve un attacco diretto: il sarcasmo, lo humour feroce… Eccoli alle prese con la mania di preservare il confine della loro funzione, della loro specializzazione, della loro azienda. In un mondo dove i confini cadono. C’era una volta il confine tra un paese e l’altro. Ma l’inquinamento… C’era una volta il confine tra i paesi con forte incremento demografico e quelli che no… Ma i flussi migratori… C’era una volta il confine tra i paesi capaci e i paesi incapaci. Ma la rete e le interdipendenze… C’era una volta il confine tra chi produceva musica e chi la ascoltava. Ma la possibilità di scaricare musica on-line… C’era una volta il confine tra chi dirigeva e chi realizzava. Ma le nuove tecnologie, la velocità della tras-formazione, le nuove generazioni… C’era una volta il confine tra maschi e femmine… Osservate l’atteggiamento dei manager: sono interessati a governare il confine o lavorano come se il confine esistesse di suo?

Nelle aziende, nei governi, nelle persone è partita la caccia al colpevole per la crisi e la ricerca di una ricetta da applicare per risolvere il problema.

Come scrive Enzo Rullani, “c’è in giro una vulgata della crisi che la considera quasi una disgrazia venuta dal cielo, o il frutto di una serie di esagerazioni, imbrogli ed errori, a cui, oggi, occorre rimediare.[…] Di qui la domanda ricorrente: chi è la colpa di tutto questo?  E la risposta, sbagliata ma non per questo meno convinta: degli altri, naturalmente. […] La verità è che la crisi non è dovuta ad errori fatti da liberisti o statalisti in buona fede, né da sabotatori dei due modelli infiltrati nel meccanismo. Ossia ad eventi che possono essere “curati” espellendo guasti e guastatori dalla fisiologia dei due modelli ideali che ancora una volta si contendono il campo. […]”.

Le ricette in questo caso non sono possibili perché la crisi non è un problema da risolvere, ma è una trasformazione da vivere. Il mercato ha cambiato e sta cambiando forma e noi negli anni scorsi ci siamo irrigiditi su linguaggi, forme, modelli del passato senza accettare la mutazione che stava avvenendo nel nostro corpo. Così, come l’adolescente che non accetta la trasformazione di sé, siamo in crisi.

Come Rullani ricorda questa trasformazione è legata a 3 crisi:

• una crisi di domanda da interdipendenza non governata, che ha sfasciato i rapporti tra domanda e offerta, portando a picco i valori attribuiti dai mercati agli assets materiali e immateriali di cui disponiamo (e che non sono spariti, anche se nessuno li vuole comprare, trascinando i prezzi verso lo zero);

• una crisi da squilibri competitivi non facilmente aggiustabili, dovuta alla perdita della distanza che isolava in precedenza paesi dotati di costi del lavoro assolutamente inconfrontabili e che oggi invece fanno parte dello stesso villaggio globale. Mettendo in moto dinamiche competitive di grande portata, tali da portare stabilmente fuori equilibrio molti capitalismi nazionali (tra cui il nostro), bisognosi di un drammatico riposizionamento;

• una crisi da insostenibilità, in tutti quei campi – e sono molti: ambiente energia, cibo, cultura, conoscenza sociale – in cui la crescita è andata avanti dritta per la sua strada, senza curarsi di rigenerare le sue premesse.

credits immagine: Nishan Akgulian

IL TUO PEGGIORE CONCORRENTE? YOU!

Come nello specchio di Time, in questi mesi di trasformazione dei mercati le imprese scoprono il loro peggiore concorrente: se stesse, o meglio quella parte di sé che negli ultimi anni non ha voluto cambiare ed ora si trova più scoperta.

C’è chi scopre che il suo servizio non è sufficientemente accattivante: ed ecco che il cliente va a tagliare in primis proprio la spesa per quel servizio. Altri non hanno innovato i processi e si trovano sorpassati da aziende che hanno lavorato coinvolgendo i collaboratori in un ridisegno del modo di lavorare: e hanno contenuti i costi.

Girando nelle imprese in queste settimane sembra che ognuno, più che concentrarsi sulla sua concorrenza, si sia messo a cercare il suo nemico dentro, laddove l’organizzazione non è in grado di far fronte, con i suoi anticorpi, alle questioni del momento.

E se fossero proprio gli anticorpi ad essere impazziti? Nel senso che reagiscono a fenomeni che non sono patologici o dannosi ma sani e magari non sanno reagire ai veri pericoli del momento? Lavorare con i linguaggi, con le storie, con la narrazione, con la fiction permette di mettere a fuoco proprio quel concorrente interno che ora si fa avanti.

Beat yourself, o almeno la parte meno evoluta di te.