SEMPLICITA’, UN ELEMENTO IRRESISTIBILE

Le lenti della semplicità ci permettono di comprendere i nuovi fenomeni commerciali, di cui si occupa nel suo ultimo numero Monocle, “a briefing on global affairs, business, culture & design”.

Come cambia l’arte di vendere nell’era della semplicità e dell’empatia? Quali sono le nuove star del retail?

Dal Deparment Store in Nuova Zelanda al Kamawanu a Tokyo, dal progetto Vatnavidir in Islanda al Pop Up Flea di New York: il mondo commerciale si mette in connessione con i bisogni più semplici del cliente, celebrando il ritorno al rispetto delle comunità locali e alla relazione empatica con chi produce beni e servizi.

Il Department Store in Nuova Zelanda nasce dalla riconversione dell’ufficio postale originale (quello che non è sopravvissuto al cambiamento epocale della posta elettronica) nel quale talenti locali vendono prodotti di moda e bellezza creati da loro, in un contesto semplice e solare. Gli autori di Monocle trovano qui un “punto di partenza” per la loro seconda ricerca annuale sul retail e sul servizio: vince l’arte di fare bene le cose di base e di sapere “come le persone vanno trattate”.

Nel negozio Kamawanu a Tokyo si continuano a vendere, in un contesto tutto in legno autentico secondo la tradizione giapponese, prodotti che nascono dall’artigianato locale. Nella stessa città si è diffusa la catena Sky Salon, il vecchio barbiere per uomo che, nella logica della semplicità, offre di nuovo il servizio di base ogni mattina in diversi punti vendita, con un personale formato per offrire un servizio impeccabile.

A New York nel Pop Up Flea, in un ambiente semplice, vengono venduti prodotti di alta qualità di brand locali: il ritorno del mercatino.

CUSTOMER SERVICE ESTREMO

Quando il servizio significa sopravvivenza:

in un anno come questo le aziende tagliano i costi, contengono le spese di comunicazione, riducono gli investimenti in formazione ma rischiano di sottovalutare così il bisogno di servizio dei clienti.

Aggrediti dalla crisi i customers sono diventati sempre più severi e, anche per un piccolo errore di servizio, sono disposti a cambiare marca.

Così Business Week in un report speciale spiega alle aziende che questo è il momento del customer service extreme, cioè estremo. Altro che tagli!

Le imprese che stanno guadagnando posizioni competitive in tempo di crisi hanno deciso di investire in modo creativo nel miglioramento continuo del servizio al cliente. Mentre il morale dei dipendenti è a terra e le vendite languono, i clienti esigono più attenzione, migliore qualità e grande valore per il denaro che spendono.

Del resto essi sanno che la sopravvivenza delle imprese dipende solo da loro. Il vicepresidente di BMW Alan Harris sostiene che “chiunque abbia soldi da spendere sul mercato oggi si aspetta di essere trattato come un re”. Così le migliori aziende stanno facendo moltissimo per salvaguardare l’eccellenza del servizio nella recessione.

E se emergono necessità di riduzione del personale, in alcune grandi catene alberghiere il personale amministrativo aiuta i camerieri la mattina nel servizio colazione, grazie ad un percorso di formazione “cross”.

Al primo posto nella disciplina del servizio estremo al cliente sta Amazon, azienda che ha deciso di gestire in prima persona anche la gestione dei reclami per errori nel prodotto di cui non è direttamente responsabile. (SIC!) Sarebbe come se una banca decidesse di rifondere ai clienti i soldi persi con obbligazioni “tossiche”. Altre imprese stanno decidendo di eliminare nei loro call-center i tempi massimi di risposta al cliente e anche i cosiddetti script (cioè i testi scritti da leggere quando si parla con il cliente).

Questi strumenti infatti impediscono un vero contatto interpersonale tra il cliente e chi lo serve. In crisi anche gli alberi fonici (“se hai bisogno di… digita 1”). Le aziende illuminate hanno capito che il cliente vuole sentire subito una persona che risponde ai suoi bisogni, una persona in carne e ossa.

E si moltiplicano i casi di imprese che coinvolgono i loro collaboratori in concorsi di idee per migliorare il servizio al cliente. “Business Week” dedica un articolo speciale, collegato al customer service estremo, alla US Airways, la compagnia aerea il cui volo 1549 è finito nell’Hudson: tutti i passeggeri si sono salvati. Ma soprattutto un team specializzato ha saputo gestire la crisi in modo memorabile: i soccorritori si sono presentati armati di una carta di credito per acquistare subito beni di necessità ai passeggeri scampati al pericolo.

E poi avevano con sé vestiti asciutti, carte telefoniche prepagate, biglietti del treno per far tornare a casa coloro che non volevano più volare, accordi con Hertz e Amtrak per garantire un’auto anche a coloro che avevano perso la patente in acqua, di un servizio per ridare un paio di chiavi di casa a coloro che l’avevano persa e non potevano aprire la porta..

L’articolo integrale lo trovate qui:

Customer Service in a Shrinking Economy

How companies are struggling to maintain customer service amid sinking sales and declining employee morale

By Jena McGregor, Aili McConnon and David Kiley

L’ECONOMIA DELLA TRAS-FORMAZIONE

Per affrontare il nuovo mondo, generato dalla “crisis”, l’innovazione non basta. Le imprese sono chiamate a vivere una tras-formazione.

Non basta innovare la propria immagine, i prodotti, i processi di lavoro. Diventa importante attraversare un cambiamento di forma. Tras-formarsi vuol dire lavorare sulla forma utilizzata per affrontare le questioni. In primis cambia la forma dei linguaggi. La comunità diventa il centro di ogni nuova attività sociale, dalla comunità locale alla comunità on-line.

La comunità si organizza come centro di acquisto di nuovi prodotti, si intrattiene con Facebook e le web tv, usa il baratto come strumento di “nuovo” scambio economico. La nuova forma della società e dei mercati rifiuta la proprietà esclusiva: una canzone si condivide, così come si condivide la conoscenza o una idea o una soluzione. In questo modo si condivide una automobile, si condivide un abito, si condivide un amante. E così anche le persone che lavorano in una organizzazione sentono il bisogno di condividere.

Una organizzazione senza condivisione nel nuovo secolo non esiste: coloro che, usando logiche novecentesche, pensano di tenere in piedi organizzazioni gerarchiche per funzioni, per “confini” senza attivare nuovi linguaggi negano la trasformazione in corso. Il cliente non accetta più di stare dall’altra parte della barricata, così come i collaboratori delle nuove generazioni non accettano barriere organizzative. Che si fa? Ci si oppone alla trasformazione in corso o è meglio provare a seguire e governare il corso e la forza degli eventi?

IL TUO PEGGIORE CONCORRENTE? YOU!

Come nello specchio di Time, in questi mesi di trasformazione dei mercati le imprese scoprono il loro peggiore concorrente: se stesse, o meglio quella parte di sé che negli ultimi anni non ha voluto cambiare ed ora si trova più scoperta.

C’è chi scopre che il suo servizio non è sufficientemente accattivante: ed ecco che il cliente va a tagliare in primis proprio la spesa per quel servizio. Altri non hanno innovato i processi e si trovano sorpassati da aziende che hanno lavorato coinvolgendo i collaboratori in un ridisegno del modo di lavorare: e hanno contenuti i costi.

Girando nelle imprese in queste settimane sembra che ognuno, più che concentrarsi sulla sua concorrenza, si sia messo a cercare il suo nemico dentro, laddove l’organizzazione non è in grado di far fronte, con i suoi anticorpi, alle questioni del momento.

E se fossero proprio gli anticorpi ad essere impazziti? Nel senso che reagiscono a fenomeni che non sono patologici o dannosi ma sani e magari non sanno reagire ai veri pericoli del momento? Lavorare con i linguaggi, con le storie, con la narrazione, con la fiction permette di mettere a fuoco proprio quel concorrente interno che ora si fa avanti.

Beat yourself, o almeno la parte meno evoluta di te.