Through entertainment you can enhance the value of collective intelligence.

Because as Marshall McLuhan wrote: “It’s misleading to suppose there’s any basic difference between education and entertainment.

This distinction merely relieves people of the responsibility of looking into the matter”.

Take the issue of the misuse of some corporate reports. Companies generate lots of data and analyses, which are considered extremely useful by management.

A comedy scene can generate a discussion in the community on the relevance of data and reports. Are they sufficient, are they effective?

Empower passionate community members to analyze a phenomenon and to generate the solutions.  A learning organization is a community of people open to discussion and to change. That’s the new basis of education. 

Edutainment, that is to say education and entertainment, can be a useful ingredient in facilitating collective intelligence.

Let’s talk about it!

Come si vive e come si lavora nei paesi arabi dopo le rivoluzioni?

Prima della caduta del regime di Mubarak l’Egitto godeva di una crescita del 6%. Oggi è prossimo alla bancarotta. Con 87 milioni di abitanti l’Egitto è il paese più popoloso del mondo arabo. Il più stretto alleato di Washington dopo la rivoluzione ha perso più di 10 miliardi di dollari delle sue riserve internazionali.

Il turismo è a meno 41% del suo giro d’affari. Ma gli investitori temono soprattutto la diffusione di una retorica contraria all’economia libera di mercato e alle imprese. Molti giovani della rivoluzione pensano che la giustizia sociale non sia compatibile con il capitalismo.

E guardano con simpatia alle proteste degli indignati o dei giovani a Wall Street, lette come rappresentazioni della fine di un sistema. A settembre l’esercito egiziano ha reintrodotto le odiate leggi di emergenza di Mubarak. “Bloomberg Businessweek” dedica un numero alla storia di quattro piccoli imprenditori che, poco prima della rivoluzione, avevano deciso di lanciare una catena di franchising di yogurt ghiacciato: la Maybe Two. Una storia tra tante in un paese ricco di start-up che oggi soffrono per mancanza di regole, per caos e per corruzione.

leggi tutto l’articolo sul numero in edicola de L’impresa oppure scarica il PDF QUI

How can we communicate complex models that few people understand? They can be felt to be abstract and generic. The younger generation in particular doesn’t like a too formal language. That’s why we can’t engage people by using the usual managerial language full of rhetorical buzzwords

We have been using stories and comedy as tools to involve communities both face-to-face and at a distance for 10 years in more than 30 countries. We give people an outlet to express themselves, to share ideas and humour.

As a company that is the leader in Europe in its sector, we decided to translate “customer centricity” into an Addams family corporate serial: we imagined that our customers love a ‘horror service’. They made the so-called touchpoints very clear, didn’t they?

Power Point slides are not enough to create a spirit of community. A meritocratic culture gives every employee an equal opportunity to express thoughts, ideas and opinions. Leaders have to demonstrate that they are in open dialogue with employees, even when dealing with difficult situations.

The informal language of the social media is a new leadership tool for singling out all of a company’s idiosyncrasies, as well as questioning practices and procedures. Humour and jokes can fuel passion. Why not give your employees the freedom to write a comedy on the paradoxes they perceived on joining the organization? And then publish these videos on your intranet?

Mi è stato richiesto di pubblicare in inglese da molti colleghi e clienti nel corso delle diverse esperienze internazionali in corso. Coming soon!

Intanto sono su LinkedIn per coloro che desiderano contattarmi e aggiungermi al loro professional network.  A prestissimo,

Andrea

Bernd Schmitt

Secondo Bernd Schmitt, la prima domanda strategica rilevante per una impresa riguarda la definizione dell’esperienza che essa vuole offrire al cliente.

Schmitt sottolinea soprattutto l’aspetto sensoriale e personale delle esperienze: per parlare di esperienze bisogna prendere in considerazione ciò che avviene in una persona sul piano neurobiologico e psicologico. Egli ripropone la visione di Pinker, professore di psicologia e direttore del Center for Cognitive Neuroscience at MIT.

Il professore definisce “modular view of the mind” le distinte aree funzionali che esistono nel nostro cervello e che corrispondono ad esperienze distinte. Gli stimoli esterni vengono percepiti dal talamo sotto forma di onde luminose, sonore, di odori e di informazioni tattili. Il primo a ricevere queste informazioni è il sistema affettivo.

Schmitt suggerisce quindi cinque diversi tipi di esperienze in base agli stimoli che vengono ricevuti. I cinque tipi sono detti “Strategic Experiential Modules”:

1. SENSE experiences ovvero esperienze che coinvolgono la percezione sensoriale attraverso la vista, l’udito, il tatto, il gusto e l’olfatto.

2. FEEL experiences ovvero esperienze che coinvolgono i sentimenti e le emozioni.3. THINK experiences ovvero esperienze creative e cognitive. ll Think ha lo scopo di stimolare il pensiero convergente e divergente attraverso la sorpresa, l’intrigo e la provocazione. La sorpresa stimola processi creativi nella mente della persona ed è provocata da situazioni o avvenimenti che si allontanano dalle aspettative comuni. L’intrigo segue la sorpresa e scatena la curiosità.

4. ACT experiences ovvero esperienze che coinvolgono la fisicità, i modelli di comportamento e lo stile di vita e le relazioni con gli altri.

5. RELATE experiences ovvero esperienze risultanti dal porsi in relazione con un gruppo. Le relazioni vanno oltre le sensazioni, i sentimenti, le cognizioni e le azioni private del singolo individuo, collegandolo al più ampio contesto sociale e culturale.

A questo indirizzo trovate il link alle videolezioni del Prof. Schmidtt sul CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

L’ “experiential view” osserva l’esperienza di consumo basata sulla ricerca di fantasie, sensazioni e divertimento, laddove l’ “information view” si fonda sulla razionalità logica.

Nel nuovo secolo Wolf, definendo “L’economia dell’ entertainment”, dichiara che l’entertainment “sta diventando rapidamente il motore della nuova economia mondiale”. Esso è diventato un elemento sostanziale di differenziazione in quasi tutti gli aspetti dell’ economia dei consumi ed influenza sempre di più le nostre scelte quotidiane.

Nasce il nuovo mix del marketing esperienziale:

• Il mix è basato sulle esperienze dei clienti che stimolano i sensi, il cuore e la mente.

Le esperienze legano l’impresa e la marca allo stile di vita del cliente e collocano le sue azioni individuali e le occasioni di acquisto in un più ampio contesto sociale.

• Gli esperti di marketing, per ideare le loro strategie, non prendono in considerazione le categorie di prodotti.

Essi pensano ad una situazione di consumo, si interrogano su come questi prodotti, con il loro packaging e la propria pubblicità, possono intensificare l’esperienza del cliente. A tale fine, vengono ideate delle sinergie per fornire esperienze complete. Virgin con il suo marchio copre bevande, musica, voli aerei, cibo e intrattenimento.

• I clienti vengono considerati animali razionali ed emozionali.

• Cambia l’approccio alla marca: essa un tempo permetteva processo di identificazione, ora fornisce le esperienze.

Piergiorgio Paragone

La satira aziendale ride della difficoltà delle aziende di cambiare e di mobilitare le loro migliori risorse per competere con i concorrenti, ride dei vizi dei manager e dei collaboratori, ride dell’incapacità di vedere che le questioni sono complesse e non possono essere affrontate con soluzioni riduzioniste, ride delle guerre di potere e dell’immobilismo, del provincialismo e naturalmente del ruolo ineffabile di una classe di consulenti, i Paragone della sit-com Zzzoot, che non sono capaci di sostenere coraggiosamente una posizione d’avanguardia e contraria alla logica della crescita a tutti i costi per la gioia dell’azionista, ride delle scelte di breve periodo a scapito della sostenibilità di medio-lungo periodo delle aziende.

E ride anche di se stessa, cioè di noi.

“Guardi, se anche la kenzia del nostro direttore generale potesse parlare…”

(segretaria, probabilmente identificatasi con la kenzia, dopo aver letto il titolo del secondo libro di Zzzoot “Memorie di una kenzia”)

La satira è sempre schierata, cioè faziosa.

Anche in azienda.

E’ schierata, per esempio, dalla parte di chi vuole cambiare l’organizzazione.

Ed è in genere una parte che si sente debole perché sa che la cultura dei “conservatori” è forte. La satira di costume spiega le malefatte di molti e non c’è un potente che sbaglia e un sottoposto che si difende dall’errore. C’è una comunità che dovrebbe riorientarsi. E come accade per i politici attaccati dalla satira, anche i collaboratori di una azienda hanno uno strumento a loro disposizione per difendersi dagli attacchi: rimanere indifferenti è il miglior antidoto.

Come sottolinea Giannelli, autore delle vignette del Corriere della Sera, se la satira è ben fatta e lo sketch dice delle verità o comunque un paradosso che svela pur nella forma ironica certe verità, è molto difficile controbattere e avere un vantaggio dal reagire.

La satira aziendale deve quindi superare l’indifferenza.

Accade spesso nelle banche che il management si rivolga ai collaboratori delle filiali: “caro o cara Rossi, tu che sei nostro collaboratore o nostra collaboratrice di filiale hai una idea per un servizio migliore e magari per vendere qualche prodotto finanziario in più?”.

Secondo Harvard Business Review in questo genere di progetti (che rievocano lo spirito della partecipazione giapponese al miglioramento continuo) i collaboratori sono spesso poco creativi perché l’azienda non è disposta ad ascoltare seriamente in primo luogo la loro esperienza. Attraverso una ricerca Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart hanno confermato che il modo migliore per generare nuove soluzioni verso il cliente è permettere in primis agli stakeholders di generare idee che migliorino la loro stessa capacità lavorativa.

Si è misurato così che in Olanda molti collaboratori in banca si sentivano troppo giovani e troppo poco preparati per la vendita di prodotti finanziari complessi o per la consulenza verso le piccole e medie imprese. In realtà i clienti e i venditori in filiale condividevano lo stesso problema, una scarsa conoscenza della finanza, ed erano intimiditi dalla teoria degli investimenti e dal linguaggio del rischio.

Così la sera si sono sperimentate sessioni formative informali in ogni filiale bancaria, tenute da esperti di finanza per gruppi misti di dipendenti di filiale e di clienti, così da spiegare i nuovi prodotti insieme ad entrambi i gruppi.

Se l’azienda affronta questioni complesse, non ci resta che ridere? Per ragioni molto serie le imprese hanno deciso di utilizzare il linguaggio della satira nella formazione e nella comunicazione interna: l’obiettivo è sorridere delle proprie debolezze per consolidarsi nelle proprie capacità.

Nel libro provo a far uscire il lettore dalla sua riserva di malumore ricercando altrove, là dove esiste la voglia di mettersi in gioco, le energie di un cambiamento delle organizzazioni e del lavoro. L’apprendimento organizzativo si è arricchito di un linguaggio profondo proprio perché leggero: basta con le tragedie, è ora di agire.

Nel testo la pubblicazione di due copioni originali di satira aziendale, uno per il teatro e uno per il video, ci permette di conoscere senza mediazioni questo genere di linguaggio d’impresa.